2007年HR最重要的工作是什么？老板說(shuō)，是人才管理。
人力資源顧問(wèn)公司ORC Worldwide對(duì)跨國(guó)大中型企業(yè)的一份調(diào)查顯示，37.1%的受訪企業(yè)認(rèn)為人才管理是2007年HR工作的重中之重。過(guò)去，企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)層的人才培養(yǎng)和篩選�，F(xiàn)在，企業(yè)將眼光拓展到組織內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的人才管理，關(guān)注如何發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才和留住人才，建立完備的人才供應(yīng)鏈。
研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以重視人才管理，是因?yàn)樵谌驍U(kuò)展的過(guò)程中，人才短缺逐漸成為發(fā)展的阻力之一。瑞士信貸銀行香港分行董事胡婉玲在接受采訪時(shí)表示，目前金融行業(yè)在亞洲的人才爭(zhēng)斗戰(zhàn)已經(jīng)接近白熱化。她認(rèn)為，在新興市場(chǎng)，企業(yè)要立足和發(fā)展，人才是戰(zhàn)略性要素。
中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)之一，也是人才爭(zhēng)奪的重點(diǎn)戰(zhàn)場(chǎng)。過(guò)去，由于中國(guó)教育普及率低且發(fā)展不平衡，高素質(zhì)和專業(yè)化的本土人才匱乏，跨國(guó)企業(yè)的人才爭(zhēng)奪主要是在海外進(jìn)行，其中包括港臺(tái)和海外華人。不過(guò)，隨著中國(guó)的快速發(fā)展，人力資源的情況正在發(fā)生變化。
2006年末，美國(guó)工業(yè)服務(wù)集團(tuán)艾默生集團(tuán)全球新招聘的3000名工程師有一半左右來(lái)自中國(guó)。同是行業(yè)翹楚的3M公司也將中國(guó)作為重要的人力資源基地。據(jù)3M中國(guó)有限公司人力資源官藍(lán)思漢（John Nesheim）的介紹，2006年底落成的3M中國(guó)研發(fā)中心在規(guī)模上超過(guò)日本，3M計(jì)劃每年在中國(guó)招聘500名員工。這不僅表明中國(guó)已經(jīng)有豐厚的技術(shù)人才儲(chǔ)備，也說(shuō)明中國(guó)本土人才素質(zhì)得到認(rèn)可。
除了技術(shù)人才，來(lái)自中國(guó)的創(chuàng)意也逐漸顯示自己的力量。2007年伊始，可口可樂(lè)十三年未變的外包裝終于采用了新設(shè)計(jì)，這一令全球矚目的新設(shè)計(jì)就來(lái)自中國(guó)的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。
與此同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的人才戰(zhàn)略也正在變革中。來(lái)自中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，跨國(guó)企業(yè)的本土雇員比例正在增加。2000年，20萬(wàn)家外資企業(yè)擁有332萬(wàn)本土雇員。到了2004年，在華企業(yè)僅增加5萬(wàn)家，但是本土雇員的數(shù)量達(dá)到了563萬(wàn)人。
另一更為重要的變革是管理層的本土化。來(lái)自海德斯哲國(guó)際咨詢公司的數(shù)據(jù)表明，中國(guó)本土經(jīng)理人已經(jīng)成為在華跨國(guó)企業(yè)高管主力。1995年，在華跨國(guó)企業(yè)的管理層中僅有3% 的本土經(jīng)理人，2005年這一數(shù)字變成了35%.SAP中國(guó)區(qū)副總裁張雪峰、韓國(guó)SK電訊中國(guó)區(qū)總裁劉允和索尼愛(ài)立信中國(guó)區(qū)副總裁寧述勇等人代表的是正在跨國(guó)公司高層中崛起的本土經(jīng)理人。在3M中國(guó)，70% 的管理高層來(lái)自中國(guó)本土，他們大多數(shù)已經(jīng)任職10年以上。而西門(mén)子中國(guó)的10個(gè)省級(jí)總經(jīng)理中，中國(guó)本土經(jīng)理人有7位。
西門(mén)子（中國(guó)）有限公司上海分公司總經(jīng)理孟凡辰認(rèn)為，不是跨國(guó)企業(yè)不愿意用本土人才，而是當(dāng)初本土人才尚未成長(zhǎng)起來(lái)。孟凡辰本人畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)，曾經(jīng)留學(xué)德國(guó)并取得了經(jīng)濟(jì)工程學(xué)碩士學(xué)位和經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，在德國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司歷練10年后回到中國(guó)。像孟凡辰這樣的“海歸”派經(jīng)理人曾經(jīng)一度是跨國(guó)公司的最愛(ài)。他們來(lái)自中國(guó)，熟悉中國(guó)，同時(shí)又深受西方管理模式浸淫，并且已經(jīng)有了豐富的管理實(shí)踐。不過(guò)，正如孟凡辰本人所說(shuō)的那樣，在成熟的環(huán)境中培養(yǎng)一位成熟的高級(jí)經(jīng)理人大概需要15至20年的時(shí)間。而中國(guó)剛剛走過(guò)了這一段時(shí)間。
最后一點(diǎn)不容忽視的戰(zhàn)略變革是人才培養(yǎng)方式的轉(zhuǎn)變。過(guò)去，在跨國(guó)公司工作的優(yōu)秀人才，大致可分為三種。一種是在中國(guó)以外接受教育，并進(jìn)入當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工作；一種則是在海外接受教育后，在當(dāng)?shù)毓ぷ饕欢螘r(shí)間或者直接回到中國(guó)進(jìn)入中國(guó)分公司；第三種是來(lái)自中國(guó)本土，并在本土完成知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)累計(jì)的優(yōu)秀人才�？鐕�(guó)公司招收這三種人才的方式，基本上可歸于“資源掠奪型”。因?yàn)椋髽I(yè)并沒(méi)有參與到人才的初級(jí)培養(yǎng)，而是與中國(guó)本土企業(yè)直接爭(zhēng)奪成熟的人力資源。
不過(guò)，隨著全球化和本土化趨勢(shì)進(jìn)一步推進(jìn)，跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)的戰(zhàn)線也越來(lái)越廣，單靠“掠奪”人力資源已經(jīng)不能夠滿足其需要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在本地建立起成熟完善的人才供應(yīng)鏈，培養(yǎng)自己的“子弟兵”，成本遠(yuǎn)低于高薪聘請(qǐng)“外來(lái)和尚”�；萜赵谶@方面是先行者。2005年，惠普在中國(guó)成立了惠普實(shí)驗(yàn)室，是惠普全球第六個(gè)實(shí)驗(yàn)室。實(shí)驗(yàn)室成立之后，投入大量資金和人力等資源，與清華大學(xué)、華中理工大學(xué)等中國(guó)名校的研究機(jī)構(gòu)合作建立實(shí)驗(yàn)室。中國(guó)惠普公司將科研項(xiàng)目外包給合作實(shí)驗(yàn)室，一方面利用了高校的豐富資源，另一方面也為惠普培養(yǎng)了未來(lái)的研究人員。
這是一種雙贏的策略。一方面，跨國(guó)公司可建立完備的人才供應(yīng)鏈，另一方面也給中國(guó)政府和本土企業(yè)帶來(lái)了利好消息。當(dāng)這種人才培養(yǎng)模式在中國(guó)成熟之后，將會(huì)為本土企業(yè)的人才培養(yǎng)提供可借鑒因素，或者，可以直接為缺少財(cái)力但富有活力的本土企業(yè)提供高素質(zhì)的成熟人才。
