案例：浙江“方太”的人力資源激勵(lì)
浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時(shí)間，就從無(wú)到有，由200多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國(guó)廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開(kāi)發(fā)方面，“方太”也有獨(dú)到之處，以下是“方太”在人力資源激勵(lì)方面的一些“鏡頭”。
——如何管好董事長(zhǎng)、總經(jīng)理“身邊的人”?“方太”的做法是，太太如果沒(méi)有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機(jī)、秘書，雖然沒(méi)有職位，但別人會(huì)對(duì)他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會(huì)影響企業(yè)形象。這些“董事長(zhǎng)、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產(chǎn)生優(yōu)越感，進(jìn)而忽視紀(jì)律約束。“方太”對(duì)這些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀(jì)廠規(guī)，則堅(jiān)決處理，絕不護(hù)短。
——董事長(zhǎng)茅理翔身邊的一個(gè)工作人員將調(diào)任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告時(shí)，有很多人持擔(dān)心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個(gè)新手會(huì)不會(huì)馬上適應(yīng)?盡管這會(huì)使茅理翔的工作帶來(lái)很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時(shí)候，他對(duì)茅理翔說(shuō)：“董事長(zhǎng)，謝謝您!您是我職業(yè)生涯中最好的老師。”
——“方太”針對(duì)人才跳槽的問(wèn)題，試驗(yàn)了內(nèi)部人才流動(dòng)的辦法，效果很好。
——“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成4個(gè)車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。
——“方太”文化，最具特色的是市場(chǎng)文化和品牌文化。“方太”的企業(yè)價(jià)值觀是“讓家的感覺(jué)更好”。在品牌文化上，他們提出產(chǎn)品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開(kāi)展得有聲有色。
案例分析：
員工的各種行為，都有一定的動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于員工本身內(nèi)在的、強(qiáng)烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力，這是激勵(lì)管理所要履行的職責(zé)。激勵(lì)管理的一項(xiàng)重要工作，就是運(yùn)用激勵(lì)處方，促使員工的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，釋放潛在的內(nèi)驅(qū)力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。
在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過(guò)某些刺激使人發(fā)奮起來(lái)。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理的動(dòng)力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志和行為。從心理學(xué)角度看，激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾 (Steiner)指出，“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵(lì)也是一種精神力量或狀態(tài)，它對(duì)人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮至80~90％。通過(guò)激勵(lì)，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。
激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。
同樣一名員工，為何有時(shí)積極努力、干勁沖天；有時(shí)又心灰意冷、消極怠工?如果從激勵(lì)的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段解決這類問(wèn)題。激勵(lì)管理是企業(yè)管理的重要方式，一個(gè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優(yōu)劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽(yù)心理和精神動(dòng)力可能會(huì)逐漸喪失。因此，及時(shí)而科學(xué)地表彰先進(jìn)、激勵(lì)優(yōu)秀關(guān)系到組織活力環(huán)境的營(yíng)造。浙江“方太”的一些激勵(lì)措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。
1．約束激勵(lì)
作為家族企業(yè)，纏繞著家族親情與經(jīng)營(yíng)理性之間的矛盾。我們知道，企業(yè)是基于理性和功能性運(yùn)行，它更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現(xiàn)為主觀的、個(gè)性的色彩。要使企業(yè)正常發(fā)展，必須使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流，家族規(guī)則“淡漠”化。當(dāng)然這種“淡漠”并非冷酷無(wú)情，而是要理性地看待親情關(guān)系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理“親情與經(jīng)營(yíng)”的矛盾。
茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對(duì)于違紀(jì)違規(guī)的，堅(jiān)決處理。對(duì)于這些“董事長(zhǎng)和總經(jīng)理身邊的人”，這是一種約束，但同時(shí)何嘗不是對(duì)他們工作的一種激勵(lì)和鞭策呢?
2．發(fā)展激勵(lì)
如何對(duì)待事業(yè)型的下屬?“方太”的發(fā)展激勵(lì)使我們耳目一新。雖然這名員工的調(diào)動(dòng)使茅理翔帶來(lái)一定的被動(dòng)，可“方太”還是盡可能為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造最佳條件。茅理翔說(shuō)過(guò)：“在一個(gè)下屬的職業(yè)生涯中，他會(huì)碰到很多老板。有時(shí)一種啟迪，可能會(huì)成為他終生難忘的財(cái)富；而一個(gè)機(jī)會(huì)，卻是你所能給予他的最好的饋贈(zèng)。”在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)公司就應(yīng)該是這樣一個(gè)集合體，其個(gè)體成員的希望與夢(mèng)想都被融人到組織的目標(biāo)之中，員工們貢獻(xiàn)智力投身于這個(gè)目標(biāo)，既使自己發(fā)展又使團(tuán)體獲得成功。這種發(fā)展激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給他發(fā)展個(gè)人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機(jī)會(huì)，這能使其創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。
3．工作激勵(lì)
工作豐富化激勵(lì)是一種在工作中增加激勵(lì)因素，改進(jìn)工作組織，以調(diào)動(dòng)員工工作積極性的激勵(lì)方法。工作豐富化這種激勵(lì)方法是以赫茨伯格的理論為依據(jù)的，是通過(guò)把更為負(fù)責(zé)、更受重視以及對(duì)員工成長(zhǎng)和提升更多機(jī)會(huì)的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調(diào)性、增加工作的責(zé)任感，使工作本身成為激勵(lì)因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發(fā)展，或者其所在崗位的工作不適合其專長(zhǎng)。如果給他換個(gè)部門或崗位，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的工作是多么美好。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的無(wú)比重要性。當(dāng)前很多員工更加關(guān)注工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”的人才內(nèi)部流動(dòng)一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵(lì)了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發(fā)揮。
4．授權(quán)激勵(lì)
在工作中，其實(shí)每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)激勵(lì)就是對(duì)下屬的一種信任。被授權(quán)者會(huì)認(rèn)識(shí)到上司對(duì)自己的信賴，就會(huì)大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。授權(quán)激勵(lì)能夠提高員工的自覺(jué)性及工作熱情。授權(quán)的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績(jī)效就會(huì)提升；由于績(jī)效的不凡，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)增加，公司就會(huì)滿意，就可能對(duì)其范圍更廣的授權(quán)，以后被授權(quán)者又會(huì)更加努力地工作。這樣就會(huì)形成“激勵(lì)——努力——績(jī)效提高——滿意——再激勵(lì)”的良性循環(huán)。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。此權(quán)可謂不小，可以想見(jiàn)這些模具工的士氣有多高。有人說(shuō)：如果沒(méi)有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近乎于奴役。實(shí)施了授權(quán)激勵(lì)，提高了員工的士氣，員工就會(huì)在工作中發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、盡心盡力，從而有利于組織績(jī)效的提高和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5．文化激勵(lì)
推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)是提高家族企業(yè)整體素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段之一。對(duì)一個(gè)高素質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不容忽視的重要工程，如果沒(méi)有一個(gè)高素質(zhì)的決策管理層與職工隊(duì)伍，沒(méi)有一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍，沒(méi)有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)理念，在經(jīng)營(yíng)中不講信譽(yù)、不守信用，就難以在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。
“方太”十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他們?cè)诖_定經(jīng)營(yíng)理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、完善管理制度、加強(qiáng)組織建設(shè)等方面取得了顯著成績(jī)。“方太”的企業(yè)價(jià)值觀是“讓家的感覺(jué)更好”，話語(yǔ)雖然樸素，卻蘊(yùn)涵著深刻的內(nèi)容。“方太”人從這個(gè)理念出發(fā)去進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)，使消費(fèi)者一想到“方太”，就有親切的感覺(jué)。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動(dòng)，使“方太”的理念滲透到每個(gè)員工的心靈，給他們以激勵(lì)和鼓舞。從某種程度上說(shuō)，正是“方太”文化，給“方太”的高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供了強(qiáng)力支撐。
