設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃，必須遵守三大法則——內(nèi)部一致性、外部競爭性、與員工貢獻(xiàn)相符。
無論采用哪種薪酬制度，設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃都必須服從這三大法則，這是成功實施薪酬政策的保證。內(nèi)部一致性，指相對于同一組織內(nèi)部的其他員工的薪酬，薪酬應(yīng)是公平的。外部競爭性，指相對于其他組織中在類似崗位工作的員工的薪酬，薪酬應(yīng)具有競爭性。與員工貢獻(xiàn)相符，指組織重視員工的業(yè)績，薪酬能公平地反映員工所做出的貢獻(xiàn)。三大法則分別對應(yīng)薪酬激勵的三個方面：內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)，外部競爭性決定薪酬水平，與員工貢獻(xiàn)相符決定個人工資。
（一）內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性也稱為內(nèi)部公平，指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)，是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能的薪酬水平的結(jié)構(gòu)，主要關(guān)心薪酬水平等級、薪酬水平之間級差和決定級差的標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)內(nèi)部公平，薪酬結(jié)構(gòu)必須在三個方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標(biāo)相符。
要支持工作流程，也就是要支持商品或勞務(wù)送達(dá)消費(fèi)者的過程。這個過程貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，涉及到不同職位、不同技能的員工，要使這個流程通暢，必須使涉及到的所有員工都認(rèn)可這個薪酬結(jié)構(gòu)，并為之努力工作。工作流程的變更，亦會引起薪酬結(jié)構(gòu)的變化，因此設(shè)計支持工作流程并保持與之相配的薪酬結(jié)構(gòu)是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。
要對所有員工公平，也就是要保證決定薪酬的過程公平和實際結(jié)果的公平。決定薪酬的過程公平，也就是決定薪酬水平的整個過程要體現(xiàn)公平性，讓員工承認(rèn)這個決定的過程是公平的。實際結(jié)果的公平，是指最后確定的薪酬水平要具有公平性，讓員工接受最后的薪酬結(jié)果。過程公平強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計和管理決策的制定程序是否公正，結(jié)果公平強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部員工薪酬之間的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）認(rèn)為，如果薪酬結(jié)構(gòu)以職位和從事職位所需要的技能為基礎(chǔ)，如果員工有機(jī)會參與決定薪酬結(jié)構(gòu)的過程，那么薪酬結(jié)構(gòu)就會顯得更公正。
要有利于員工行為與組織目標(biāo)相符，即設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)能引導(dǎo)員工行為朝組織期望的方向發(fā)展。薪酬制度的目的是激勵員工為組織目標(biāo)努力，薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度的基本內(nèi)容，自然必須圍繞這一目的設(shè)計和實施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬結(jié)構(gòu)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)或合理性應(yīng)該把每個職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。員工越是清楚自己的工作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，越是清楚自己努力與薪酬之間的聯(lián)系，就越容易產(chǎn)生促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。
薪酬結(jié)構(gòu)主要包括三方面內(nèi)容：薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。如果能確定這三方面的內(nèi)容，也就基本確定了薪酬結(jié)構(gòu)。不同組織間薪酬結(jié)構(gòu)的差異，也可以從這三個方面進(jìn)行對比。
薪酬結(jié)構(gòu)的一個主要特點(diǎn)是將薪酬分成不同的等級，因而出現(xiàn)了薪酬等級。等級的數(shù)目和各等級之間的關(guān)系，是薪酬等級的重要內(nèi)容。薪酬等級從另一方面體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)，等級森嚴(yán)的組織一般層級較多，相關(guān)的薪酬等級也較多；扁平化的組織普遍層級較少，相應(yīng)的薪酬等級也較少。層級多的可達(dá)十多級，層級少的也可只有兩三層。薪酬等級并不是嚴(yán)格地與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)，這與組織的薪酬政策有關(guān)，所以不可把兩個等級視為一個概念。各等級之間的關(guān)系非常重要，這將影響到各級之間的薪酬差距。薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
出現(xiàn)薪酬等級，必然引來如何區(qū)別等級薪酬的問題。不同等級之間的薪酬差異被稱為級差。薪酬級差的大小應(yīng)符合薪酬等級之間的關(guān)系，等級差異大應(yīng)拉大級差，等級差異小則應(yīng)縮小級差。如果兩者關(guān)系不對應(yīng)，容易引起不同等級員工的不滿。等級差異過大，較低層的員工會認(rèn)為有失公平，自己所得過少，較高層的員工也可能會過于擔(dān)心能否保持較高的工資水平；等級差異過小，會挫傷不同等級員工的積極性，較高層員工認(rèn)為自己的勞動沒有得到認(rèn)可，較低層的員工則認(rèn)為不值得付出更多的努力以換取那微小的差異。因此，合理的等級差異相當(dāng)重要，這是保持內(nèi)部一致性的重要方面。級差可根據(jù)職位、業(yè)績、態(tài)度、能力等因素劃分，要盡可能地體現(xiàn)公平。
無論薪酬等級和薪酬級差制定得如何合理，沒有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)也終將難以讓人信服。薪酬是組織中非常敏感的問題，人力資源部門要盡可能地讓各項政策有據(jù)可尋，使員工確信他所得到的報酬是合理的。理想的標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)的、明確的、可測量的，便于組織采用。在確定標(biāo)準(zhǔn)方面，有兩個基本思想，一個是以崗定酬（Job-Based），另一個是以人定酬（Person-Based）。以崗定酬是根據(jù)工作任務(wù)、崗位責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險、工作環(huán)境等因素，來確定該崗位應(yīng)該獲得的報酬。以人定酬則是根據(jù)個人的能力、知識和一些個人的具體情況，來確定此人應(yīng)該得到的薪酬。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心，兩者的視角不同，因而其制定的標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)較大差異。事實上，制定標(biāo)準(zhǔn)時并沒有嚴(yán)格的區(qū)分是以崗定酬還是以人定酬，往往是兩者綜合考慮。也只有同時考慮到兩方面的因素，才能制定出合情合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。
薪酬結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持工作流程，最終使員工行為與組織目標(biāo)一致。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，關(guān)注以上三方面即可確定大體的薪酬結(jié)構(gòu)。然而在設(shè)計以上三方面時，用什么思想作為指導(dǎo)則是設(shè)計的關(guān)鍵。如果簡單地進(jìn)行區(qū)分，可以分為簡單的和復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)、平等的和等級森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)。
簡單的薪酬結(jié)構(gòu)簡單明了，整個組織的薪酬關(guān)系非常清楚，但是沒有過于詳細(xì)的說明，而是保留了較大的靈活性。復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，薪酬關(guān)系甚至錯綜復(fù)雜，但有詳細(xì)說明，嚴(yán)格區(qū)分各崗位的細(xì)微差別，利于執(zhí)行，但過于呆板。兩種結(jié)構(gòu)各有利弊，前者在中小型企業(yè)中較多，適用于需要變化的企業(yè)；后者在大中型企業(yè)中應(yīng)用較多，適用于成熟穩(wěn)定的企業(yè)。
平等的薪酬結(jié)構(gòu)適用于扁平化的組織，組織內(nèi)的層級較少，每個層級上的員工的任務(wù)職責(zé)都較廣泛，并有較大的決策自主權(quán)。R. D. Bretz和S. L. Thomas（1992）認(rèn)為越平等越能提高員工滿意，利于形成團(tuán)隊，從而增加員工績效。因此，平等的薪酬結(jié)構(gòu)得到支持，廣泛地運(yùn)用于靈活多變、重視創(chuàng)新的組織中。等級森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)適用于層級化的組織，組織內(nèi)的層級較多，每個層級的工作都被嚴(yán)格規(guī)定，僅享有較少的決策自主權(quán)。Elliot Jaques（1990）指出，這種薪酬結(jié)構(gòu)承認(rèn)員工間技能、責(zé)任和對組織貢獻(xiàn)的差別。并且頻繁的職位晉升具有很強(qiáng)的激勵作用。因而等級森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)也受到關(guān)注，經(jīng)常出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序的組織中。
在設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃時，首先要滿足內(nèi)部一致性，將注意力集中在確定薪酬結(jié)構(gòu)上。事先明確組織的指導(dǎo)思想，即采用什么類型的薪酬結(jié)構(gòu)，然后再從主要的三個方面入手，力求在各方面各細(xì)節(jié)體現(xiàn)內(nèi)部一致性。
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外部競爭性是指不同組織間的薪酬關(guān)系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競爭性是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競爭性并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，可以比對手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競爭性。
如何確定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）認(rèn)為要為兩個目標(biāo)服務(wù)——控制勞動力成本、吸納和留住員工�？刂苿趧恿Τ杀�，是每個企業(yè)追求的目標(biāo)之一。企業(yè)要在市場上具有競爭力，就必須盡可能地控制成本，特別對于采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，成本顯得尤為關(guān)鍵。人力成本一直是生產(chǎn)經(jīng)營成本中的重要組成，占有一定的比重，特別是勞動密集型企業(yè)，人力成本所占比重更高。因此，確定薪酬水平時，企業(yè)往往先將其看成一項成本�？刂苿趧恿Τ杀臼堑谝荒繕�(biāo)，應(yīng)該將勞動力成本控制在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，最好能留有一定的浮動空間。吸納和留住員工，幾乎是每個企業(yè)不得不面對的問題。如果勞動力市場供過于求，企業(yè)的壓力要小一些，但如果是供小于求，那企業(yè)必須將其視為一項重要任務(wù)。普遍的情況是，基層的員工好找，而高層的人才難求，因此，如果工資不具備競爭性，那最容易流動的正是企業(yè)的核心人才、關(guān)鍵人才。同樣，在確定薪酬水平時，企業(yè)不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。吸納和留住員工是第二目標(biāo)，應(yīng)該保持薪酬水平具有競爭性，特別要關(guān)注那些關(guān)鍵員工的薪酬。第一目標(biāo)和第二目標(biāo)不可避免地存在矛盾，控制勞動力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住員工，那薪酬水平又要越高越好。一個求低，一個求高，如何在二者間實現(xiàn)平衡，具有一定難度。簡單地說，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿意。
明確薪酬目標(biāo)后，企業(yè)可選擇相適的薪酬策略。領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型是傳統(tǒng)的薪酬策略，而事實上，很多企業(yè)更趨向于采用混合型薪酬策略�；旌闲托匠瓴呗允俏鹘y(tǒng)策略的優(yōu)點(diǎn)，綜合采用。因此，我們有必要先認(rèn)識傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。
跟隨型薪酬策略，是企業(yè)最常用的策略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：第一，薪酬水平低于競爭對手，會令組織內(nèi)員工不滿；第二，薪酬水平低會影響組織的招聘；第三，支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。由于以上三點(diǎn)原因，很多企業(yè)都愿意采取跟隨策略，一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個必然結(jié)果，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競爭對手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工，假設(shè)其它條件完全相同。如果這種員工是稀缺的，那其他企業(yè)為了爭奪，也會提高薪酬水平。如果每個企業(yè)都在不斷地競爭，勢必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無利潤可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業(yè)都不愿看到的結(jié)果。因此，保持一個大家都認(rèn)可的薪酬水平是明智之舉。跟隨型薪酬策略根據(jù)競爭對手或市場的薪酬水平，制定本組織的薪酬水平，保持在一個基本一致的程度。
領(lǐng)先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當(dāng)?shù)偷某潭�。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象；第二，企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭；第三，工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補(bǔ)償。領(lǐng)先型薪酬策略有兩個最大的優(yōu)勢，首先，可以吸引到大量的應(yīng)聘者，有利于挑選出優(yōu)秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時間；其次，薪酬具有競爭力，員工不易主動跳槽，從而降低企業(yè)的流動率，并且員工為了保住工作而加倍努力。但是，領(lǐng)先型薪酬策略也有消極影響，它可能會掩飾一些重要的問題。也許企業(yè)內(nèi)部已出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，比如人際關(guān)系緊張、壓力過大、對政策不滿等，但員工考慮到比現(xiàn)有薪酬更高的工作很難找，便采取容忍的態(tài)度。容忍不等于接受，員工的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi)心。
滯后型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。這種策略具有很高的風(fēng)險，很可能招不到人，還會引起員工頻繁跳槽。但是也有不少企業(yè)采用這種滯后型策略，主要原因是當(dāng)前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業(yè)快速成長或渡過難關(guān)。優(yōu)秀的薪酬管理者，可以從其它方面來彌補(bǔ)低薪的劣勢，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、賦予較大的權(quán)力、營造和諧共進(jìn)的氛圍、提供較多的培訓(xùn)等，應(yīng)聘者和員工可能會因這些原因而愿意與企業(yè)共同成長。但是，長期的低薪一定會挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿足更多的需求。因此，采用這一策略的企業(yè)，往往會用將來更具誘惑力的薪酬來留住員工，比如承諾將來工資提高到更高的水平，或是向員工發(fā)放股票等。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時性的策略。采用滯后型薪酬策略要注意幾點(diǎn)：一、不可將其作為長期策略，否則無法留住員工；二、要有其它的優(yōu)勢來彌補(bǔ)低薪的劣勢；三、以未來更高的收入作為期望目標(biāo)。
混合型薪酬策略，企業(yè)不止采用一種策略，而是同時采用兩種或兩種以上的策略。采取哪種策略只是指導(dǎo)思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。在同一組織中，組織可以對優(yōu)秀的人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領(lǐng)域的優(yōu)秀者；可以對一般員工采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩(wěn)定的同時控制人力成本；可以對新入員工或需要考驗的員工采用滯后型薪酬策略，激發(fā)他們的潛力，為將來的薪酬增長留下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、人力資源策略緊密相關(guān)。
總的來說，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要根據(jù)具體情況而定。
�。ㄈ┡c員工貢獻(xiàn)相符
與員工貢獻(xiàn)相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻(xiàn)相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻(xiàn)。在這個法則中，主要解決三個問題：一、如何進(jìn)行績效評價？二、績效與薪酬如何聯(lián)系？三、員工對薪酬是否滿意？
如何進(jìn)行績效評價？首先要明確績效的相關(guān)概念，其次選擇恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)，最后有計劃有步驟地實施績效評價。這三個環(huán)節(jié)是確�？冃гu價科學(xué)、合理、有效的保證。
績效是一個多義的概念，人們對績效的認(rèn)識也在不斷發(fā)展，績效實際上是員工在一定時期內(nèi)以某種方式取得某種結(jié)果的反映。普遍認(rèn)為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。為了支付與員工貢獻(xiàn)相符的薪酬，必須對員工及組織的績效進(jìn)行考核。績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某個員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息的過程。為了保證績效考核有效，事先應(yīng)進(jìn)行工作分析，設(shè)計績效指標(biāo)。工作分析是招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述�？冃е笜�(biāo)是績效考核的核心，設(shè)計和選擇的好壞直接影響到考核的結(jié)果。
績效指標(biāo)是組織根據(jù)考核目的所制定出來的反映個人或崗位績效水平的描述。在評價過程中，要對被評價對象的各方面或各要素進(jìn)行評估，指向這些方面或要素的概念就是績效指標(biāo)�？冃е笜�(biāo)也就是評價因子或評價項目�？冃гu價指標(biāo)有很多，其分類也因內(nèi)容或形式等不同而相異，一般有如下分類：根據(jù)績效評價的內(nèi)容劃分，分為工作業(yè)績評價指標(biāo)、工作能力評價指標(biāo)和工作態(tài)度評價指標(biāo)；根據(jù)得出結(jié)果的主客觀性劃分，分為硬指標(biāo)（以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和主要評價信息，以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、軟指標(biāo)（通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)……綜合運(yùn)用各類指標(biāo)是最常見的方式，單獨(dú)運(yùn)用其中一種比較少見。從評價內(nèi)容來區(qū)分績效指標(biāo)較為常見，即特質(zhì)、行為和結(jié)果評價指標(biāo)。特質(zhì)評價指標(biāo)適用于預(yù)測未來工作潛力，行為評價指標(biāo)適用于可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位，結(jié)果評價指標(biāo)適用于通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。實際工作中，合理結(jié)合各類指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計具體指標(biāo)，力求全面而有效地評價員工。
在實際工作中，常運(yùn)用一組既獨(dú)立又相互聯(lián)系，并能完整表達(dá)績效評價目的的評價指標(biāo)，也就是運(yùn)用績效評價指標(biāo)體系�？冃гu價指標(biāo)體系分為組織、部門和員工三個層次，各有偏重，卻目的一致。制定指標(biāo)體系時，要盡量地以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定量指標(biāo)客觀、易用，定性指標(biāo)用于補(bǔ)充那些不易量化的評價；設(shè)計指標(biāo)時，盡量采用少而精原則，少是保證易懂、易測，提高其實用性，但少不僅是數(shù)量上的追求，更重要地是突出重要的指標(biāo)，也就是保留那些關(guān)鍵的評價指標(biāo)。薪酬激勵規(guī)劃中應(yīng)有明確的績效評價指標(biāo)體系，設(shè)計時大致經(jīng)歷三個步驟；第一步，建立績效評價指標(biāo)庫，收集、分析、設(shè)計、選擇可能采用到的各種績效評價指標(biāo)，并附有相應(yīng)說明和相關(guān)分析；第二步，針對不同的崗位選擇不同的績效評價指標(biāo)，不同崗位有不同特點(diǎn)，必然對應(yīng)的指標(biāo)各不相同，設(shè)計者要盡可能地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話還應(yīng)補(bǔ)充相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個指標(biāo)都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準(zhǔn)確地評價績效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的權(quán)重。有了績效評價指標(biāo)體系，也就明確了各工作的重點(diǎn)和特點(diǎn)，在使用這些指標(biāo)時，一方面要充分理解各指標(biāo)的含義，另一方面要準(zhǔn)確地進(jìn)行評價，這是發(fā)揮指標(biāo)作用的保證。
績效與薪酬如何聯(lián)系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習(xí)慣等密切相關(guān)。在此，分別從個人激勵和團(tuán)隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。
1、個人激勵計劃
個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。在分析個人激勵計劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應(yīng)一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應(yīng)著一些典型的個人激勵計劃。
第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。
第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細(xì)分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。此類計劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那工人將得到工資方面的激勵。
第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%~100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%.
第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50比50的比例分?jǐn)�。羅恩計劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。
2、團(tuán)隊激勵計劃
團(tuán)隊激勵計劃將注意力從個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊，更為關(guān)心團(tuán)隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團(tuán)隊合作。復(fù)雜的任務(wù)需要員工合作完成，而他們的貢獻(xiàn)很難再明確區(qū)分。為了促進(jìn)合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團(tuán)隊為對象的激勵計劃。在此，也簡單地介紹幾種團(tuán)隊激勵計劃。
收益分享計劃，員工有對企業(yè)收益進(jìn)行分享的權(quán)利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復(fù)雜的公式進(jìn)行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；第三，分享生產(chǎn)率計劃，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。
利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿足一些利潤目標(biāo)，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時，員工會主動地關(guān)心影響他們收入的各項利潤指標(biāo)。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設(shè)計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結(jié)合起來。
員工對薪酬是否滿意？本書前面已經(jīng)提到，在設(shè)計和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)重視人格因素的影響。員工對人力資源政策的反應(yīng)往往與人格因素相關(guān)，因此，員工對薪酬是否滿意，除了與薪酬本身相關(guān)外，還要受到員工人格因素的影響。
無論薪酬激勵規(guī)劃設(shè)計得如何“完美”，不同員工的感受卻是不同。當(dāng)規(guī)劃直接作用于員工時，我們不得不考慮員工的個人因素，也就是說，不同人的感受可能大不相同。
區(qū)分人的差異有很多方法，通過人格類型來劃分員工，是較為科學(xué)和有效的一種劃分方式，原因前文已有說明。仍采用約翰�；籼m德劃分的人格類型，因其與職業(yè)緊密相關(guān)，利于運(yùn)用到現(xiàn)實的管理中�；籼m德將人格劃分成實際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六大類。
薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)薪酬、間接經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬三大類，因而薪酬作為激勵手段，可以運(yùn)用多種方法，這些方法可從多角度滿足員工需要。目前還沒有普遍認(rèn)可的激勵方法分類和歸納，宋聯(lián)可（2003）廣泛參考文獻(xiàn)資料、根據(jù)調(diào)查企業(yè)情況，將比較實用、比較新和出現(xiàn)頻率高的激勵方法歸納成37種。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需要有從低到高五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。宋聯(lián)可（2003）根據(jù)前人文獻(xiàn)，對需要層次理論與激勵方法做過深入研究，尋求二者之間的對應(yīng)關(guān)系。但是，一種激勵方法往往可以同時滿足一種或幾種需要，因此，這種對應(yīng)關(guān)系也非嚴(yán)格的對應(yīng)，僅是說明該激勵方法主要滿足哪種需要。
基于馬斯洛需要層次理論，用A、B、C、D、E分別對應(yīng)生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。將歸納出來的37種激勵方法進(jìn)行分類，結(jié)果如下：工休時間（A1）、工作環(huán)境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）、勞動保護(hù)（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機(jī)激勵（B8）、競爭激勵（B9）、團(tuán)隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）、尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚(yáng)激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽(yù)激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）、工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）。如下表所示
表1 需要層次與激勵方法對應(yīng)表生理需要 工休時間（A1）、工作環(huán)境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）
安全需要 勞動保護(hù)（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機(jī)激勵（B8）、競爭激勵（B9）
交往需要 團(tuán)隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）
尊重需要 尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚(yáng)激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽(yù)激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）
自我實現(xiàn)需要 工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）
為了研究不同人格類型的員工對各種激勵方法的反應(yīng)，宋聯(lián)可在2002年進(jìn)行實證研究，發(fā)放問卷150份，回收有效問卷134份。調(diào)查將人們對激勵方法的態(tài)度分為五類，即強(qiáng)激勵作用、一般激勵作用、不可缺少、可有可無、消極作用五種態(tài)度。結(jié)果表明，沒有人選 “可有可無”和“消極作用”，說明調(diào)查選用的激勵方法都具有較好的激勵作用。各類人格對每種激勵方法的偏好程度列于表2，激勵方法按所得分值從高到低排列。
表2 人格對激勵方法偏好分類表
強(qiáng)激勵作用 一般激勵作用 不可缺少
藝術(shù)型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11
常規(guī)型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11
企業(yè)型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3
調(diào)查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6
現(xiàn)實型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11
