筆者曾為一家知名民營企業(yè)推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當筆者將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后，老總立即表示愿意接觸，并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天，老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當筆者與應聘者取得聯(lián)系后，應聘者卻表示，企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元，但該公司也有一個不成文的規(guī)定，即所有員工的月固定薪水不超過4000元，至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決，他對這種不確定的支付形式難以接受。最后，由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調解，只好不了了之。

    　目前，這種薪酬制度（主要針對經營管理人員）在一些民營企業(yè)中存在，在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水＋大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”，這部分報酬是看得見的，不僅僅是員工本人看得見，公司內的其他人員也知曉，但這部分薪酬的“體積”僅占整個“ 冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”，這部分在平時是看不見的，公司內的其他人員（包括財務人員）都不知曉其具體的數(shù)額，而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。

    　三個“合理性”

   　 從冰山式薪酬制度的歷史淵源來看，它與民營企業(yè)的發(fā)展緊密相連。很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，由于資金周轉上的限制，在財力上還 難以向員工支付較高的固定工資，只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，至少對一些老員工而言，已經認可了這種制度的“合理性”。

   　 從心理“合理性”角度來探究，年終紅包是否發(fā)放、具體發(fā)多少的決定權完全掌握在老板手中，這無疑使企業(yè)的擁有者體驗到一種資產控制權形成的地位優(yōu)越感，這也使他感到不僅企業(yè)的資產而且包括企業(yè)的人力都處在自己的直接控制之下。這種優(yōu)勢心理使一些老板不愿輕易放棄這種薪酬模式。

  　  從財務“合理性”角度來看，不用隱諱，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆。從這個角度來說，這種薪酬制度又或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。至少，從某種意義上來說，雙方都減少了某種原本應該的支出。

 　   財務“合理性”的另一個角度是年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經營業(yè)績直接掛鉤，使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重，不至于影響企業(yè)的整體盈利水平。

    　正因為有了歷史的沿革和所謂的“合理性”因素，才使冰山式薪酬制度有了存在和發(fā)展的可能。

    　五個局限性冰山式薪酬制度在民營企業(yè)發(fā)展的初期可能發(fā)揮過積極的作用，但是隨著企業(yè)的進一步發(fā)展以及管理的逐步規(guī)范，這種薪酬制度對企業(yè)人力資源管理的制約作用、對企業(yè)發(fā)展的消極影響也逐步顯現(xiàn)出來。

  　  首先，冰山式薪酬制度不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成，至于老板運用怎樣的指標來考核員工，也只有老板一個人說了算，這就無形之中形成了考核指標的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標失去激勵效應。

  　  其次，冰山式薪酬制度不利于營造一個和諧的組織氣氛。在冰山式薪酬制度下，由于紅包發(fā)放的秘密化操作，易使部分員工通過各種渠道打聽其他員工的紅包數(shù)額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。

   　 第三，冰山式薪酬制度不利于吸引外來人才。由于冰山式薪酬制 度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于民營企業(yè)自身固有的薪酬支付信用機制不高，保障機制的相對不完善，使很多高層次人 才特別是來自外企、有著豐富實踐管理經驗的高級管理人才望而卻步。

    　第四，冰山式薪酬制度不利于提高整體管理水平。在冰山式薪酬制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環(huán)節(jié)員工參與程度為零，要在其它管理領域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業(yè)難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環(huán)境。

  　  第五，冰山式薪酬制度不利于建立人力資源會計。人力資源會計將是21世紀會計的一個重要組成部分。在冰山式薪酬制度下，由于年 終紅包的數(shù)額避開了企業(yè)的財務部門，將使企業(yè)的財務和人力資源部門很難準確核算企業(yè)和各部門的人力資源成本，使企業(yè)的成本控制目標變成一種粉飾。