預(yù)算管理，意思很好理解，即設(shè)定預(yù)算、實施管理，無非就是制定預(yù)算、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個簡單的道理與中國的國情、復(fù)雜的市場、復(fù)雜的企業(yè)結(jié)合了之后的產(chǎn)物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業(yè)來看，其推動者對實施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？

  　  從目前預(yù)算管理的執(zhí)行來看，預(yù)算管理分兩個層次：第一個層次是簡單的費用預(yù)算管理，作為一個有效的工具來實現(xiàn)費用控制，是初級境界。應(yīng)該來說，在相對成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯的。第二個層次是全面預(yù)算管理，作為一個戰(zhàn)略管理工具來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。很顯然，這個層次是預(yù)算管理的至高境界，但這個層面的執(zhí)行效果在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)階段，好像只要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來就復(fù)雜多了�？紤]到本人接觸到房地產(chǎn)行業(yè)稍微多些，下面將從該行業(yè)實行全面預(yù)算管理的情況進(jìn)行分析，提出個人的一些認(rèn)識與看法。

  　  隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)高速增長、房屋商品化的推行、城鎮(zhèn)化改造工程的推進(jìn)等，近些年房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。行業(yè)高速發(fā)展吸引了眾多的參與者，加劇了行業(yè)競爭，市場化程度逐步提高。面對現(xiàn)在以及未來的競爭，一些理念超前的開發(fā)商開始考慮如何提升內(nèi)部管理水平，由粗放式管理向規(guī)模、集約化過渡，全面預(yù)算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。

 　   1. 房地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家定額標(biāo)準(zhǔn)，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預(yù)算的制定造成很大麻煩，只能憑經(jīng)驗，拍腦袋，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)。

  　  2. 企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的， 上層的目標(biāo)與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。究其原因， 這與沒有建立一個強有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系， 以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃， 無法落實預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

 　   3. 預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性， 實施效果不理想。預(yù)算達(dá)到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題�，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進(jìn)度， 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工， “三邊”工程屢禁不止， 致使設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性不夠， 測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實際的執(zhí)行情況差異較大， 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

   　 4. 預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大， 但公司總部缺乏必要的控制措施， 無法及時獲取各個預(yù)算中心執(zhí)行情況， 對預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制， 無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性和深入性。

　    5. 存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的錯誤認(rèn)識。毫無疑問，全面預(yù)算是財務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展， 但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財務(wù)行為， 由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了， 甚至把預(yù)算理解僅是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實， 全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為， 在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此， 它與全體員工、項目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)， 是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

   　 6. 預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠。目前， 在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中， 較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象， 具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化， 致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。

 　   對此，建議從以下幾個方面著手來健全我們的全面預(yù)算管理體系：

   　 1. 制度保障：完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。通過全面預(yù)算管理制度， 明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等。

  　  2. 標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)：注重成本數(shù)據(jù)積累，完善各項費用定額標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點、以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預(yù)算項目成本、費用依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作。同時在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標(biāo)準(zhǔn)。

  　  3. 方式改進(jìn)：自上而下的方式變更為上下結(jié)合。預(yù)算編制建議采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

 　  4. 方法改進(jìn)：改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2-3年或以上， 不確定性因素多， 如設(shè)計變更、政策變化、進(jìn)度延緩等)，編制預(yù)算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映， 而且是對項目綜合情況做出的反映。

  　  （1） 做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解， 須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤， 然后分解、預(yù)測出各房型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解， 需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解， 然后一一對應(yīng)到相關(guān)成本項目中， 最終預(yù)測總成本。如在編制滾動預(yù)算時， 有已結(jié)算或新增加工程項目， 應(yīng)及時補充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團公司財務(wù)制度等進(jìn)行費用科目、稅金科目的分解， 然后測算費用、稅金總價。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點的要求等， 結(jié)合項目開發(fā)周期進(jìn)行各個年度、月份的分解， 將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至各個項目。

  　  （2） 加強部門之間的合作。房地產(chǎn)項目預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、等各個部門， 涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)， 因此， 房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力， 而非財務(wù)或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下， 各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況， 分工編制預(yù)算， 具體是: 營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財務(wù)部負(fù)責(zé)稅費及其他費用等預(yù)算， 并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

   　 （3） 掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多， 要注意預(yù)算在執(zhí)行過程中隨時出現(xiàn)的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力， 保證各項目正常開展， 并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備， 預(yù)算編制工作一定要做深做細(xì)， 考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月， 甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控， 保持資金鏈的正常運行。

    �。�4） 注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部， 而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織， 其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)， 資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系， 其聚焦點在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)， 步步為營， 具體是: 從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃。細(xì)化分解， 針對每一份合同單獨制定付款計劃， 并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

   　 5. 觀念變化：強化預(yù)算的“法律效力”。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設(shè)及銷售的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

   　 全面預(yù)算管理在實施初期，可能暫時性的降低效率、遭遇各類流言以及其他阻力，需要有強有力的最高層推動、通暢的溝通渠道和反復(fù)多次的宣貫機制予以保證�？傊�，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，非一朝一夕可以成就，是一個逐年推行逐年完善改進(jìn)的過程。