對特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產線體經營者”絕對是一個新的“頭銜”——一個從內涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個“經營者”的身份，實現從“總裝工”到“小老板”的嬗變。
作為一個經營者（老板），葛炳濤的盈利＝業(yè)務收入－材料成本－加工費用－損失。而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費，要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當然是不可原諒的。
像葛炳濤一樣，作為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒有過的管理革新行動，全球海爾的5萬員工，正在實現著一種革命性的身份變革——從打工者到老板即自主創(chuàng)新經營者的變革。
在這種變革中，海爾想建立一種大多數企業(yè)都未曾嘗試過的結構：把企業(yè)做小、讓顧客做大。
在這種變革中，海爾想實現一種甚至帶有相當理想色彩的目標：讓領導做小、讓員工做大。
在這種變革中，海爾想完成一個攸關企業(yè)長遠發(fā)展前景的命題：海爾應該是平的。
而這所有的變革最終凝結為一個指向：信息化時代的全球化海爾品牌。
張瑞敏將這種變革的理論內涵升華為簡單的一句話：人單合一信息化日清。
羚羊如何變獅子？
海爾的一切實踐都呈現出前瞻性和變革性。
從1990年代初開始實施的日事日畢、日清日高OEC管理法，到1998年開始實施的長達8年的流程再造，從2005年年底開始實施的“人單合一”戰(zhàn)略到今天更加明確的“人單合一信息化日清”——所有這些探索都毫不掩飾地體現著海爾的法則：變者生存。
在信息化時代，世界正變得越來越扁平。這是托馬斯。弗里德曼在其《世界是平的》一書中，為我們描繪出的時代背景——信息化和全球化。
海爾“人單合一信息化日清”的提出，正是源于這樣一個背景。2005年12月25日，海爾在正式宣布啟動全球化品牌戰(zhàn)略的同時，將2006年的發(fā)展主題確定為“人單合一、速決速勝”。
對此，張瑞敏有一個獅子和羚羊的比喻：“世界是平的，圍墻沒有了，所有的獅子都可以吃所有的羚羊。海爾要發(fā)展，不應再像羚羊一樣拼命奔跑求生存，而是不斷地變化，把自己變成獅子。”
張瑞敏這樣向媒體描繪他對平面化企業(yè)的認識：世界是平面的，而如果你自己不能變平，那你就是一堵墻——阻礙了自己的墻。
“人單合一信息化日清”就是推倒這面“墻”的惟一路徑選擇。
如果說，“人單合一”要確立海爾發(fā)展的一種嶄新機制，那么“信息化日清”就是對這一機制實現的手段保證。
張瑞敏對外的解釋是：所謂“單”就是有競爭力的市場目標。每個人都和自己的市場目標聯系在一起，都要創(chuàng)造自己的市場。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對每個員工、每個經營體每天的工作有一個日清，對市場變化、經營狀況、個人業(yè)績等進行即時反饋，以最快的速度掌握市場脈搏。
在長達8年的市場鏈流程再造之后，海爾“人單合一信息化日清”的提出，是對整個企業(yè)組織結構的又一次顛覆性變革。
員工怎樣當老板？
讓“員工做大”，這是海爾“人單合一”機制的最關鍵價值取向；而讓“顧客做大”，則是海爾“人單合一”機制的最終價值取向。
對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。
確立新的核算關系
讓員工當老板，員工與企業(yè)的關系，則必須是一種自主經營的核算關系。海爾用三句話歸納了這種關系——“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而這其中，“留足利潤”才能體現企業(yè)的競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的市場激勵。
洗衣機事業(yè)部的線體經營者孫衛(wèi)軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導書的規(guī)定是“每臺洗衣機用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進生產線體經營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質量，而抹多了則是浪費。對此，孫衛(wèi)國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經營體中，其實每個員工都開始自覺地從經營者的角度，實現自己經營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。
擁有足夠的資源
讓員工當老板，員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關系，相互是市場合同，基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。
而海爾目前正在全力推進的，正是這樣一個資源平臺。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質，就是通過轉變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機制，讓每一個人都能取得成功。
一切無邊界！
在人單合一的機制下，未來的海爾將是一個由許多無邊界團隊組成的全球經營群體。
海爾的設想是：在確立有競爭力的項目基礎上，以項目為核心，成立一個個項目團隊，并最大限度地調動所需資源，最終完成市場目標。
這個團隊的關鍵有兩個：一個是項目，一個是“無邊界”。
2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓班。實際上，這一既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標的突破口。
這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動員行動。對承擔著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對著他們。
為此，S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標，要圍繞這一戰(zhàn)略目標確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結成無邊界的團隊，要發(fā)動這些團隊將不可能變成可能。
S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉⻊章毮�，將單一的管理者轉變?yōu)橘Y源和服務提供者。從而打破企業(yè)內部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標順暢地流通。當然，他不再是分配目標，而是把目標還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網，從而使項目成功，最終經營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經營體。
海爾將這一全面“悟道”進程分為三個階段。
C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。
B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。
A階段：每一位員工自主經營，成為老板——最終實現真正的“人單合一”。
這個過程，實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程，而其結果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。
作為海爾的副總裁和冰箱產品本部的本部長，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動升華的浪潮中，他瞄準了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標：爭全球第一品牌。為實現這一目標，他“發(fā)現”了支持這一目標完成的數百個項目——包括產品開發(fā)，也包括產品營銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團隊，去完成這一系列項目。
像冰箱本部一樣，在海爾的產品本部和事業(yè)部，都進入一個SBU經營體全面探索階段。“生產線經營體”、“產品代表經營體”、“型號經理經營體”等等便是這種探索的結果。
而海爾“成套開發(fā)、成套生產、成套配送、成套營銷、成套服務”經營理念的提出，也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個“無邊界組織”中，不同部門不同產品的所有流程，都可以在一個組織內實現。無論是冰箱、洗衣機還是空調，都可以找到互相協同的資源。
而這樣一個“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關鍵動力。
讓5萬員工都在這種“人單合一”的機制下，創(chuàng)新性地實現自己最大的價值，需要一種非常的想像空間。
用語言去窮盡一個探索中的機制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結果表示我做對了，那么反對我的話等于沒說過。”
