著名情商大師丹尼爾·戈爾曼指出有一種“CEO病”：在CEO周圍，形成了一個巨大的信息真空。他不知道組織內(nèi)的真實情況，不知道組織面臨的環(huán)境的真實情況，也不知道組織內(nèi)的其他人對自己的真實看法。CEO病，并不是CEO才會得。組織內(nèi)的各層領(lǐng)導(dǎo)，都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他經(jīng)理人就更容易得。

    這個信息真空的形成，跟CEO喜歡什么樣的下級很有關(guān)系。當(dāng)上級的，喜歡順從的下級，不喜歡搗蛋鬼，這是人之本性，是古今中外的通例。

    比如，孔子的得力弟子有子，就教育學(xué)生要選擇順從的、本分的下級，因為這樣的人不“作亂”，也不“犯上”(＜論語·學(xué)而＞：“有子曰：‘其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未之有也。君子務(wù)本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與！’”)。

    但是，聽了有子的話，孔子覺得有些不對頭，馬上出來做了補充�？鬃赢�(dāng)然不反對“孝弟”，但是他提醒說：那些滿口好話、滿臉堆笑的下級，很少是好下級啊(＜論語·學(xué)而＞：“子曰：‘巧言令色，鮮矣仁！’”)。

    上級也是凡人，也會犯錯誤，也會有考慮不周到的地方。如果凡是提出不同意見(“犯上”)就認(rèn)為是“作亂”，如果只愿意聽所謂的“好消息”，那么，在組織中得勢的不會是那些本分、順從的下級(他們只是避免了被開除、被降職的命運罷了)，而是那些“巧言令色”的下級。

    這樣的上級，就像是古國花剌子模的君王：“據(jù)野史記載，中亞古國花剌子模有一古怪的風(fēng)俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。于是將帥出征在外，凡麾下將士有功，就派他們給君王送好消息，以使他們得到提升；有罪，則派去送壞消息，順便給國王的老虎送去食物。”(王小波＜花剌子模信使問題＞)

    面對這樣的君王，臣子有什么選擇？作家王小波說：“我個人認(rèn)為，獲得受歡迎的信息有三種方法：其一，從真實中索取、篩選；其二,對現(xiàn)有的信息加以改造；其三，憑空捏造。第一種最困難。第三種最為便利，在這方面，學(xué)者有巨大的不利之處，那就是憑空捏造不如奸佞之徒。假定有君王專心要聽好消息，與其養(yǎng)學(xué)者，不如養(yǎng)一幫無恥小人。”

    愿意聽好消息，這是人之常情。如果CEO不能克服這個常情，說真話的下級即使沒有被拿去喂老虎，但是也會遭到有意無意地冷落、忽視、疏遠(yuǎn)，那么圍繞在CEO周圍的要么是不“犯上”不“作亂”的明哲保身者，要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的無恥小人。那么，上級就不能得到充分、準(zhǔn)確的信息，也就無法做出正確的決策了。

    如果CEO不能克服愿意聽好消息的人之常情，“CEO病”就一定會發(fā)生，其后果不是CEO的下臺，就是企業(yè)的倒閉。著名的咨詢公司麥肯錫的實際創(chuàng)始人和長期領(lǐng)導(dǎo)者馬文·鮑爾在職業(yè)生涯之初是個律師，主要工作是處理受1929年美國經(jīng)濟(jì)大蕭條影響而破產(chǎn)的11家公司的善后事宜。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，這11家公司的破產(chǎn)，其實不是因為大蕭條，而是由于總經(jīng)理沒有得到充分、真實的信息造成的。如果得到了這些信息，并采取正確的應(yīng)對措施，這11家公司，有10家都可以避免破產(chǎn)。

    經(jīng)理人應(yīng)該怎樣避免CEO��？第一，要親近、要重用“犯上”而不“作亂”的人，要警惕、要遠(yuǎn)離“巧言令色”的人。孟子也說：“入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作亂的人。要把犯上而不作亂的人當(dāng)寶貝。唐太宗能夠正確對待魏征，才有貞觀之治；漢文帝能夠正確對待張釋之，才有文景之治。這是放之四海而皆準(zhǔn)的道理，治國家如此，管企業(yè)也如此。美國汽車界的著名經(jīng)理人羅伯特·盧茨(現(xiàn)任通用汽車全球副董事長)提出過七點領(lǐng)導(dǎo)力法則，其中一條就是“搗蛋鬼是財富”。

    第二，要疏通上下級溝通渠道，鼓勵一切從下至上的信息。＜資治通鑒＞這么講漢文帝：“上每朝，郎、從官上書疏，未嘗不止輦，受其言。言不可用置之，言可用采之，未嘗不稱善。”這里面最重要的是兩句話：一是“未嘗不止輦”，只要別人來提供信息、意見，都停車接納，保持渠道暢通；二是“未嘗不稱善”，不管最后有沒有采納，都稱贊提意見的人說得好，這樣才能鼓勵大家接著提意見。

    第三，今天的經(jīng)理人可以做得比漢文帝更好，就是更主動地走到下級中去，乃至下級的下級中去，尋求意見——這就是發(fā)源自惠普的“走動式管理”。英特爾的前CEO安迪·格魯夫很推崇這一做法。為了推動經(jīng)理人更多地跟低層員工交談，他在英特爾設(shè)計了讓經(jīng)理人輪流檢查衛(wèi)生的制度。名義上是檢查衛(wèi)生，實際上是借此機(jī)會，強(qiáng)制性地讓經(jīng)理人在辦公區(qū)各處走一走，把“走動式管理”制度化。

    第四，關(guān)鍵還是經(jīng)理人要戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心，要勇敢地面對現(xiàn)實，尤其是那些關(guān)于自己的殘酷現(xiàn)實，并且要勇氣采取行動、進(jìn)行變革。不然，即使擺出了聽意見的樣子，而聽到的意見只是左耳朵進(jìn)、右耳朵出，不能夠“言可用，采之”，甚至把直言犯上的員工送去喂老虎，再好的制度最后都會只剩下一個形式。